海底捞、巴奴、八合里、大渝火锅等16个品牌的疫后反思

时间：2023-10-11 01:01:37来源：admin01栏目：餐饮美食新闻阅读：

01餐饮企业的反思海底捞迅速切入“到家产品”，拦截更多消费场景

第一时间（2月15日）上线了“海底捞生鲜直配”，销售到家食材；

2月29日，开卖到家“方便菜肴”。

底捞24小时到家的“方便菜肴”

。海底捞其实也在试水小店，北京就有一家200平的，也是为了下沉市场，离消费者更近，和大店形成互补，快速响应消费者对到家产品的诉求。海底捞千平米大店承接的是大聚会；600-800平的主力店铺承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆盖那些回到家的人群，让他们方便、快捷吃到海底捞，方便食品，或者把新鲜的食材带回家。“海底捞的目的，就是一层层拦截消费者的不同场景。”羽生品牌策划边江说。巴奴（杜中兵）企业积累，无形资产储备更重要”

不会有那么多，特别对于小店，甚至可能是拿着今天赚的钱去买明天的菜。虽然有形资产能撑的时间屈指可数，但也不必完全绝望，还有一种企业得以生存的动力，那就是无形资产的储备。这指的是品牌之前积累的价值，说到底，核心还在于产品。消费者真心认可产品，那么肯定会有需求，企业这时需要做的，就是克服困难，尽力满足特殊阶段消费者的需求。这也是增加品牌和消费者之间黏性，达到双赢的一种手段。△杜中兵说，现在做的是外送，不

年的业绩，我比较乐观，也许还能打平呢！这次灾难就是人生中的一场博弈，在这个世界上能赢的人，基本上都是尽可能多“利他”的人。多做“利他”的事，有形无形中会积累很多价值，而一旦遭遇危难，就是这些价值真正发大渝火锅（董事长杜松林）“火锅生鲜超市，展现出前所未有的趋势”看到了一条通往未来的路。左庭右院（创始人郑坚）“危机都是机会，根据需求变化去调整”，增长的趋势也没有改变，其实需要一个恢复期，也需要商户根据市场变化，根据顾客需求变化去做调整，它不是自然而然恢复的。也就是说，顺应趋势很关键，趋势就是顾客的需求，比如接下来，食材、就餐环境的安全、健康八合里（创始人林海平）90％的产品搬到线上，发展“多渠道销售” 后来，开始在美团上做外卖，并逐步扩大范围，除了炒牛河，还推出了牛肉火锅套餐外卖，以及一些米饭套接下来要走的路：多渠道销售，堂食、外卖、电商都要做。香天下（创始人朱全）“重视社群营销、精准营销、私域流量”

直播，就卖出了10万多盒小火锅，直播的威力很大，我们准备开启全员直播。未来，数字化是必然趋势，建议大家重视社群营销、精准营销、私域流量、会员制管理。 △香天下门店

此次“抗疫”，也充分展现了团结的力量：3个举措，让重创的火锅店活过来！）火锅业将在5月份迎来报复性消费，但相比往年同期的销量，可能还是会差点，因为消费者缺钱了，所以，性价比高（人均40-80元）的火锅会成为主流。还有简单加热就能吃的半成品也会大流行。蜀大侠（创始人江侠）“把更多精力放在直播平台”

疫期券包的售卖，让我们关注到了私域流量线上成交的重要性，帮助蜀大侠迅速调整营销战略。

微信公众号的秒杀券包活动，带给我最大的思考就是，蜀大侠会大龙燚（创始人柳鸷）往年二月份是方便食品的淡季，因为春节期间大家不会去吃这些东西。而今年，大龙燚在方便食品上做到了1300多万的销售额，比往年销量翻了五六倍。这样的成绩，一方面得益于大龙燚的超前思维，在方便食品的布局上比海底捞井格（创始人王一达）“重点关注新零售，提升组织能力是核心”善是我们的核心竞争力，近两年，我们在这方面投入了重大精力。02关于供应链端的反思中冷合创供应链创始人孙继勇“效率，成火锅供应链核心竞争力”人这么做，现在四五十岁的都这么做。而这个习惯背后是效率，去中间化。把人工房租等大山去掉以后，从源头直接到消费者，则新的交易者有了更大的成本优势给了C端，在一个长时间的习惯养成下，会选择更加高效、快捷、便捷的购物方式，比如火锅到家。火锅供应链的核心竞争力，我认为是效率。供应链企业开始为火锅店提供一站式解决的方案，这对于火锅店来讲，是第一大效率。第二，供应链企业不仅输出产品，还输出服务，对于80%的中小餐厅来讲，也是非常需要的。第三是，去中间化所带来的成本优势。举个例子，一家火锅店如果要生存，它需要从当地拿货，如果它在县城，那么它需要到市里拿货，市级就需要到省会级拿货，这其中会有好几个获利者，都会增加成本，去中间化将带来成本优势。再举一个例子，一家火锅店买若干个产品需要找若干个供应商，但现在，他们可以通过供应链企业一站式购买，效率得到空间提高，服务质量也将有很大提升，有些供应链企业开始提供金融租赁服务，提供资金。总的来说，就是效率、服务、成本优势、系统助力这4个维度就是火锅供应链的核心竞争力。
奥琦玮创始人孔令博
“数字化，成火锅运营基础设施”对于火锅来说，一是经营形态会进一步多元化；二是在至少3~5年的时间内，火锅依然是独领风骚式的业态，不论是发展速度、毛利水平、受消费者的欢迎程度，还是后端产业链的推动，都会持续领先。其他业态的门店数量会迎头赶上，但是创造利润的能力一定会远远落后于火锅。三是，会衍生出很多食品性、流通性的第三方服务公司，他们的增长也会越来越大。火锅未来的经营会变成：前端基于个性化体验，后端是智能化设备，在后端是供应化集群，让供应链供应和终端门店的加工过程，进一步联网化、数字化，通过实时数据监测风险，从而降低运营成本，提高卫生和整洁的保障程度，提升运营效率。对数字的需求也会更强烈，数字化不再是效率工具，而是成为连锁企业的设备设施。诸如百胜、麦当劳、星巴克这些公司，在数字化管理底层建设上投入了很多，如麦当劳在2019年花3亿美金，收购了一个做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。目前国内相对有瓶颈的原因在于企业体量相对较小，认为有些风险靠人为可控。数字化时代，餐饮行业一定会变成“1+N”的模式，即一个实体店面+N个线上渠道，实体店面打造体验，为客户提供心理感知，线上的虚拟店面提供持续的服务和营销。这样，业绩可能还会有突破。03头部餐饮品牌反思西贝创始人贾国龙“有些事不能说得那么绝，重新评估上市”这次危机给我最大的教训是什么？我一直认为我们是现金流企业，我们不需要那么多资本，但是当生意突然停下来后才发现，我们连三个月都撑不了。而且贷上款都撑不了三个月，让我知道其实我们的造血能力、抗风险能力没那么强。随后等正常营业后，还是要接触一些资本，因为资本也是一种社会资源，也是重要的力量，我原来有点没看明白，总觉得我们现金流行业，你给我那么多钱，喜家德创始人高德福“留住优秀人才比什么都关键”现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。因为优秀的人，大都认真仔细，可以做好本职工作的同时，也可以很好的保护自己。承诺书是工具，留住员工的心是关键。老乡鸡创始人束从轩“不恐惧、不慌乱、不出昏招”长期的拓展培训。不管是白猫还是黑猫，活着就是好猫。木屋烧烤创始人隋政军“血液（现金流）没了，心脏、肝肺再好也得死”在企业困难的时候现金为王，这句话一点没错。所有活下来的企业都会得到这个教训。就相当于一个人的血液，平时流一点血你会觉得无所谓，但如果全部放光，心脏、肝肺再好，还是得死。作为一个企业的负责人，审慎应该比乐观更重要，该减薪要减薪，不能逞能。“就算是个苍蝇腿，我也不嫌”。我觉得要悲观一点，如果日后好了，多补偿一点，但现在你得活着。乐凯撒创始人陈宁“好铺位、低租金、好人才将被释放”来，好铺位、低租金、好人才！行业的洗牌会在短期减少市场供应，这对我们是短期利多。事实上，我们不需要报复性反弹，甚至我更喜欢冬天，我怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。只要我们把“顾客第一”当成信仰，心无旁骛，资源聚焦，压强投入，饱和攻击。最终，我们会成为时间的宠儿，成就伟大品牌。04来自资本方思考加华资本创始合伙人兼董事长宋向前“现在是投资餐饮的好机会”我们认为现在是投资餐饮的好机会，我们是长期主义者。理念是价值投资。可以忽略短期价值波动。巴菲特有个理论，别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧。其合作伙伴查理芒格也说过，保得住4是个问题，但是不会改变，长期经济增长向好的趋势，我们仍看好中国经济和中国消费。大多数餐饮业之前不考虑资本化，认为是个很麻烦的事，在系统性的风险面前，平常最不容易出问题的，往往是最可能爆发危机，

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