大多数客户抱怨餐厅的员工没有执行力，干活没有动力。

其实检查管理好的公司和管理一般的公司差距还是很明显的，问题也很明显。老板很多时候都很清楚，但是管理就是这样，你明白这并不意味着你能做到。

如果企业管理的不好，你必须从自己的角度来审视你和你的公司。

为什么会造成这样的局面？只有明白为什么，才能弥补这个环节。

本质上来说，一般不外乎就是这六个原因。

1 缺目标

在与许多老板沟通时，老板不认为他们的公司没有目标。

他们会说，我们今年的目标非常明确，就是销售额完成1个亿。

是的，这确实是一个目标，但这个目标对你的店长意味着什么呢？你的前厅主管意味着什么？如果这个目标与他们无关，那么你看，这个目标有什么价值呢？

因此，如果你设定了销售目标，并不意味着你的下属和员工有目标了。

目标是一个系统，我们需要让员工知道他应该在这个目标下完成什么任务。只有在这样的目标体系下，才能保证目标的实现。

否则，这是一个数字，或者即使实现了，也只是个人能力的体现，过程中的许多问题仍然存在。

因此，缺乏目标本质上意味着员工不知道自己需要做什么。

2 缺计划

计划是什么?

是你未来行动的指南。

是目标下的行动规划。

正如前面介绍的，有一个目标数字，事实上价值并不大。一些老板告诉我，根据过去的经验，只有老板知道该怎么去做，却不能延续到所有员工，这样的目标系统都有问题。

对于员工来说，如果没有目标，计划就会失去意义。因为计划是围绕目标量制定的。计划是目标管理机制的重要组成部分。根据目标量，我们需要制定里程碑和详细的工作计划。

有老板曾经和我说，他们每年都要制定计划，甚至要求员工每周每月制定计划。

然而，当你仔细看他们公司的计划时，你会发现这些计划只是走走形式，根本不起作用。每次计划会议都是老板的话，所以这样的计划不起作用。

只有当所有部门的所有职位都有明确的目标时，他们才能有一个合理的计划。没有计划，最终的反映必须是：员工工作沒有动力，行动没有头绪。

3 缺流程

人们常说这样一句话，制度管人，流程管事。

什么是流程？我通常看到很多老板把审批当成流程，对也不对。

我在这里谈论的过程实际上是围绕企业内部价值链的业务流程。这是什么意思？是指餐饮企业从客人进店到付款吧离店的整个过程。

在做事的过程中，包括每个节点谁来做，标准是什么，要求是什么，输入是什么，输出是什么，上下游是谁。

事实上，从业务流程出发，流程管理是最典型的扁平化管理。

有了流程指导，员工可以知道自己在做什么，怎么做，达到什么标准。

因此，流程管理实际上是组织设计的重要组成部分。

事实上，我们很过餐饮企业缺乏对流程管理的认识和理解，因此，员工工作并不顺利。

4 缺方法

人员工缺乏方法的根本原因是什么？

我们常说，员工需要知道自己想做什么，怎么做，达到什么程度，达到什么标准。

你看，怎么做涉及到做事的方法。

因此，本质上，该方法来自于公司的组织设计。在组织设计过程中，需要围绕公司的战略目标，制定各部门的职能定位，根据职能定位，制定部门和岗位的职责，分解为具体的经营任务，制定相关标准。

在制定具体任务时，涉及到所需的相关方法，很多企业会请咨询帮助做岗位的能力模型和考核方案，或者岗位的资格要求，即制定岗位的工作技能标准。

因此，一个优秀的组织会知道每个职位需要什么样的技能，在做具体的工作时需要什么样的工作方法。

一些企业甚至会制定详细的SOP，这就是方法。

没有办法，员工不知道该怎么办。

5 缺考核

管理中有一句话:凡事必有计划，计划必有行动，行动必有监督，监督必有评估，评估必有反馈。

这里面的考核很重要。

一位管理者感叹，员工只做管理者监督考核的任务，而不做管理者期望的工作。

因此，公司需要进行评估。当然，您的评估必须与营业目标有关，过度评估只能适得其反。此外，评估的必须是直接影响绩效的因素。

当我们的组织系统，包括流程系统，告诉员工应该做什么，如何做，什么标准。事实上，我们的评估是明确的，是为了绩效和效率，绩效和效率的结合是绩效。

没有考核，我们的员工做好做坏没有区别。

6 缺工资

管理没有动力，最关键的因素可能来自员工的工资。

管理的核心是薪酬管理，员工最关心的一定是薪酬。

劳动的结果是收获和工资。

当我们制定薪酬政策时，我们需要考虑我们的薪酬定位。无论是跟随、领先还是滞后，这都决定了你的员工的选择和动机。

当然，在人力资源管理中，我们可以有一定的手段让员工感受到收获，但这绝不是万能的。最终决定的因素是工资。而不是其他补偿方法。

当员工支的劳动和获得的薪资不相匹配的时候，你的员工自然缺乏动力，所以薪资与绩效挂钩尤为重要。

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