餐饮连锁的数字化升级项目的成功率并不高，其中很大的原因是“选负责人、树样板门店、推广复制”的问题。本文来简单聊聊这几个问题。

以智能炒菜机上线的项目为例，一家连锁餐饮企业希望通过上线智能炒菜机来实现降本提效，出品稳定，并以此作为企业发展战略，这是一个典型的餐饮数字化转型升级项目。但是该如何实施呢？

无论是甲方还是乙方，都能想到的是，双方组建项目组，先拿出一两家店做实验，实验成功后开始推广。但是这里就隐含了两个问题：谁适合来带队这个项目？实验成功后如何推广复制？

对于连锁餐饮企业，尤其是直营型餐饮连锁企业的项目来说，项目发起人是总公司，也就是公司战略级的，但执行层面却是门店。因此就容易出现三种情况：

1、如果门店对公司战略理解深刻，门店管理团队积极主动，并愿意改进自身流程和工艺来配合新措施新方法，那么这个项目就可能落地很好。

2、如果门店对公司战略采取佛系心态，让干什么就干什么，没让干的也不会主动干主动想，那这个项目就可能落地一般般，中规中矩，或中等偏下。

3、如果门店对公司战略是抵触的，但慑于公司权威，不得不配合，于是有人检查时就带着怨气推进，无人检查时就搁置一旁，那么项目落地必然就会很差。

了解了上面三个特征，那么一个公司战略级的项目就应该这样来“选人”。

首先，总部应选配一名项目负责人，此人除了熟悉该项目所涉及的专业领域外，应具备的条件有四个：

1、具有统筹协调能力，并且具有一定的资源调动权限。也就是说，对于所需资源，他要能调动、敢调动、会调动，并且让相关资源“愿意被调动”。分别对应的是他的权限、胆识、能力、情商。

2、具有标准化能力和结构化思维。这保障了他在推进项目时逻辑规整，思路清晰，否则就可能陷入“想起什么干什么，缺什么补什么”的胡子眉毛一把抓的混乱状态。这是一个项目管理人员最重要的个人素质。这个人是否具备这样的素质，可以从几个方面来考察：

①日常汇报是否逻辑清晰不会颠三倒四？

②是否擅长用“1、2、3”来表达问题？

③是否善于把复杂的事情用简单的方式描述清楚？

④是否善于画脑图？

⑤平时是否很少丢三落四？

⑥出席会议是否守时守序？

⑦日常工作是否注重承诺？

3、具有总结归纳能力。这意味着他是否能将成功经验进行沉淀，这是向其他门店复制成功经验的前提，是区分“干活者”和“将才”的重要标志。如果不具备该能力，即便一个店的实验做好了，也不一定能让第二第三个店做好。

4、具有举一反三能力。当一个店做好了，也沉淀了成功经验，形成了标准化文档，但不同的店面基础不一，现状不同，复制时必须懂得变通，而不能照本宣科。因此，就需要明确什么是原则底线，什么可以灵活妥协。

具备上面四个条件的总部管理人员，可以被选择担任公司战略级的项目推进总负责人，明确责任，并授予充分权力，确保权责对等，并在公司范围内公示。

其次，对于执行层面在门店的项目，例如智能炒菜机上线的项目，需要选定一两个实验门店。究竟应该选择什么样的门店作为样板，其门店管理者需满足以下三个条件：

1、积极配合该项公司战略，这是一切工作的前提。这要求既不存在抵触情绪，也不能消极或佛系面对，而是要发自内心的认可该战略。而且，对于“认可”的因果关系也要明确，即这种认可是来自于真的认为该战略的执行有助于自己工作的开展，而不是因为该战略是某某领导提出来的，所以才认可。

2、具有较强的执行能力。执行力不仅仅等于“听话照做”和“领导在与不在一个样”，当还不了解不熟悉一件事情的时候，最好的方式就是“听话照做”。当了解了之后，就应该结合自身现状，让执行效率更高，流程更顺畅，团队情绪更正向。这是作为一个基层管理者必须具备的素质，对于一个公司战略级的新项目，对于执行能力的要求就更强。执行力不够，是很多项目无法在基层推进的最重要的因素。

3、灵活变通，不顽固守旧。尤其对于一些老门店来说，新项目的推进必然涉及对过去的流程、习惯、分工等造成影响和改变。如果习惯一变就不会干活了，必然产生抵触，心心念念“过去多好”，就会造成新项目推进的心理障碍。所以，如果选择在老门店推进新项目，那么门店管理者必须灵活变通，不能顽固守旧。

无论是新老门店作为项目推进样板，满足上面三个条件是挑选样板门店的核心条件。只有按照这些要求选定的门店，才能更有效的配合项目负责人将项目的第一炮打响，让项目开个好头。

最后，如果项目开了好头，样板门店也推进成功了，接下来就要进行复制推广到其他门店了，该如何做呢，可以采取以下七个步骤：

1、打样：对于已经推进成功的门店，复盘整个上线过程，形成课件、文档、视频等素材沉淀，按照清晰目录进行存档。完成的标准是，让一个了解该项目的人，按照这些内容能讲出来；让一个不了解该项目的人，能看得懂听得明白。

2、表彰：对于作为样板店推进成功的门店管理团队和基层工作人员，进行公开表彰和奖励，树立典型，产生榜样效应，激励其他门店效仿。

3、宣贯：由项目负责人、样板门店管理团队、基层工作人员，在全公司范围内分享项目心路历程、经验教训、心得体会，产生故事效应和同理心，让后来门店少走弯路。

4、培训：使用打样的素材对第二批上线门店进行集体培训，讲解人包括项目负责人、样板门店管理团队，甚至是基层工作人员。被培训的门店要学练结合，学会一个，考核一个，通关一个。有必要的话，可以下放到样板门店进行实习，由样板门店管理团队和基层工作人员评判是否通关。

5、奖优：对第二批中率先完成落地的门店进行奖励，但奖励额度要远小于样板门店。以此类推第三批、第四批……越往后的奖励额度越小，直至从某一批开始没有奖励。

6、罚劣：对于最后一批奖励门店之后还尚未落地的门店进行惩罚，甚至采取末位淘汰机制。

7、绩效：从第4个步骤开始，就应该由总公司管理层开始制定相关规则，合并入员工绩效管理规定中，将该项目与门店日常工作无缝融合，相关动作和结果归入绩效考核。从第6个不走开始，更新后的绩效规定开始执行。这也意味着项目落地进入常态化工作，项目团队可以解散，项目负责人圆满完成任务。

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