​商场如战场。古代打仗拼的是蛮力，勇武善战就能克敌制胜。现代打仗讲究的是智慧，追求的是不战而胜。不战而胜的关键是清楚敌我力量，清晰发力的方向和方式。四两拨千斤的本领，关键不在于技而在于谋，谋就是战略。

现如今，凡谈品牌谈竞争者，必谈战略。但每个人对于战略的理解又都不一样。我结合特劳特的著作《什么是战略》以及我对餐饮行业的理解，聊聊什么是餐饮品牌的战略致胜之道。

01

战略就是生存之道

战斗的最低目标是保证活着，所以三十六计里走为上。在品牌竞争中，战略首先是生存之道。

做餐饮，活着确实不容易。最新的数据显示，餐饮行业新店的平均存活周期不超过十个月。这还是平均值，实际上线下门店活不过三个月的比比皆是，餐饮行业的厮杀早已进入了白热化状态。为啥生存不易，主要源自三个行业变化：

首先，供需关系的变化。餐饮行业经历了从卖方市场到买方市场的变化，以前供不应求的时候生意最好做，餐厅不缺客源，顾客也没太多选择，饭店里能提供的东西基本上都是固定的。后来物质的繁荣造成了供大于求，选择性越来越多，因此让顾客占据了选择的主动权。新时代的餐饮，如果不清楚为何而生，为谁而做，很容易被市场淘汰。

其次，行业细分导致竞争加剧。产品的多元化和品类的细化给顾客提供了更多的选择维度，顾客的需求越来越精准，品牌如果不能满足顾客的精准需求，就很难在竞争中杀出重围。

最后，顾客选择的多元化加剧。顾客对餐饮的选择经历了从好吃到吃好的转变，选择的维度也从单一的产品维度到了产品+环境+服务+体验的综合选择，只有具备了多维竞争能力的品牌才能更好地满足顾客的需求，在市场中存活下来。

战略，就是要在变化中找到自己的位置，找到自己的客户，并且提供与之对应的产品和服务，让自己的存在变得合理。

比如肯德基麦当劳在一二线城市攻城略地，让自己成为炸鸡汉堡的代名词，这个时候后来者的华莱士就将战略方向定位在三四五线城市，在下沉市场里通过高性价比打造属于自己的市场。还有蜜雪冰城之于喜茶奈雪，都是在精准的战略取舍中寻找自己的生存空间。

02

战略就是建立认知

德鲁克说企业经营的成果都在外部。打造品牌不是自己给自己授勋和贴标签，而是通过顾客和市场对你的认知来树立品牌。在工商局注册的只能算是招牌，在商标局能注册的只是商标，在用户心智中注册的才是品牌。餐饮品牌的战略核心就是建立顾客认知，完成品牌在顾客心智中的注册。

顾客的心智容量有限，不可能记住所有的品牌，只能选择性的记忆。在顾客做选择时，更容易被记住的是那些在品类里声名显赫的专家品牌，因为专家会给人带来安全感和信赖感。我们谈到火锅就能想到海底捞，谈到小火锅就能想到呷哺，谈到毛肚火锅就会想到巴奴，谈到鸭血火锅就会想到谭鸭血……这些品牌之所以能被第一时间想到是因为它们建立了认知，让自己成为了细分品类的代名词。在这些认知背后是他们精准的战略定位。

除此以外，那些极具特点和特征的品牌，也会更容易被人记住。品牌战略就是要清楚自己在顾客心中意味着什么，在竞争对手心中意味着什么，找到自己的位置，在此基础上强化自己的标签，建立自身的护城河，形成自己的品牌优势。

比如，海底捞的认知是服务，西贝的认知是好吃，西安有个湘菜品牌兰湘子，它的认知就是快，西安还有个烧烤连锁哈力家，它的认知是食材好，真正做到用巴彦淖尔的好羊肉，所以肉好才敢大串烤。

有人说不管哪个赛道都有大品牌在抢占，小品牌是否就没有机会了呢？当然不是。凡事都有两面性，海底捞服务好的背面就是客单价高，所以做低客单价不用排队的定位照样会有市场需求。认知的建立是结合品牌自身状况，以及客群需求，再对比竞争对手去打造的差异化。找到差异化以后还要不断去强化，直到顾客记住并认可你为止，只有这样才能打赢认知战。

03

战略就是与众不同

定位里边说品牌不是卖更好而是卖不同，这个我们从巴奴与海底捞的竞争中就可以看到。当年巴奴跟着海底捞去竞争，强调好产品好服务，但是用户始终不买账，因为在用户的认知里海底捞已经是服务最好的了，这个时候站出来说自己比海底捞更好，很难让人信服。后来巴奴战略清晰了以后，找到了差异化，于是强调“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，这就是典型的“不卖更好卖不同”，正因为此让更多人知道了了巴奴，也就此确立了巴奴在火锅江湖的地位。

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怎样塑造与众不同？有三种方法可供参考：

第一种是像巴奴这样塑造与竞争对手的不同。这是最容易让自己凸显出来的好方法，将自己和竞争对手做对比，让用户做选择。比如丰茂烤串的羊肉现穿更好吃，就是在和非现穿羊肉的竞争对手做对比，突出自己的与众不同。

第二种方法是塑造自己与传统的不同。比如姐弟俩土豆粉，宣传自己区别与传统土豆粉的特点是不用明矾。还有个做熏肉大饼的品牌，它区别与传统的是肉不是用碳熏的而是用自己研发的设备，这样可以解决健康的问题和油烟处理的问题。

第三种是通过与市场的不同来塑造差异化。比如书亦烧仙草的半杯都是料，就是通过料多来凸显自己的与众不同。兰湘子的“上菜快，吃的爽，湘菜必吃榜”就是通过上菜快来突出它与其他湘菜店的不同，而上菜慢确实也是上班族中午很少选择吃炒菜的痛点，这个痛点一解决，自然就被更多人认可。

要做到与众不同，找对了参考对象还不够，还得找对方法。有做炸串的说自己的油只用一次，这话有人信吗？还有做炒菜的说自己的食材都来自农村老家，这样的与众不同能打动顾客吗？还有人说“我们制作好吃的XXX”这样的空号，简单就是浪费广告位，难道还有人会认为自己做的东西不好吃吗？差异化的点一定要切合实际，并且要围绕用户的痛点和竞争对手的弱点去做。

去年比如我们有个客户做卤味，在这个领域要和绝味、周黑鸭、煌上煌、紫燕等各种各样的巨头竞争，想说自己便宜，好吃，料好基本都站不住脚，分析完以后我给他的建议是打现卤的概念——“鲜卤现卖，越品越爱”。因为每天卤每天卖这个是其他巨头不具备的优势，他们都是统一配送的冷冻货，所以鲜卤现卖就成了小品牌独特的差异化优势。我们看到今年市场上有很多主打现捞的卤味品牌，真正连锁品牌想做现捞是有难度的，反而是这种夫妻小店更容易在这个层面上做出品质感，这就是打造差异化的机会。

04

战略就是聚焦与取舍

战略两字是由“战”和“略”组成的，战就是选择，略就是舍弃，所以战略就是有聚焦，有取舍。

很多品牌经历了原点期的打磨，扩张期的调整优化后，到了进攻期该征战全国时却表现出疲软状态，战斗力匮乏，很快就被后来者赶超。根本原因就在于战略的取舍不当。

正所谓打江山容易守江山难，陕西有很多优秀的餐饮品牌，在有了三十多家规模的时候，本来都可以一鼓作气占据区域领导位置，然后征战全国成为行业领先品牌。但是这些老板们在赚了钱以后都喜欢扩充产品和品类，或者转身去投资其他行业，结果导致精力分散、资源分散，最后慢慢的在市场竞争中败下阵来，给了很多新晋品牌后来居上的机会。

品牌做大以后，企业就会面临各种机会和诱惑，这个时候老板和核心团队的定力就成了决定品牌未来的关键。

怎样做取舍？我总结了三个方面：

首先是产品的取舍。我研究过很多连锁品牌的菜单，连锁餐企最不缺的就是好产品，经过多年的技术沉淀和团队打磨，他们的产品研发能力是毋庸置疑的，能拿得出手的好产品太多了。表现在运营层面就是使劲堆产品，菜单越做越厚。产品多带来的最大问题就是定位的不精准，还有成本的居高不下，所以运营吃力，品牌吃力，研发团队也很吃力，尾大不掉，成了品牌摇摇欲坠的根源问题。

通过产品的优化找到精准客群定位，控制成本，给团队喘息的机会，把精力聚焦在核心产品上，打造战略级的爆品，这才是新餐饮时代的产品之道。

其次是市场的取舍。优秀的品牌都是在一个赛道里高筑墙，广积粮，最后逐步称王。战略摇摆不定的品牌往往都喜欢多线投资，开发多种店型。商场店、社区店、街边店……大大小小的各种店型，想通过内部所谓的“差异化”去迎合不同渠道的不同客群。在同一个品牌体系下，做不同的事，最后的结果只能是让品牌变得很分裂，成为一个缺乏个性，缺乏统一认知的品牌，这样削弱的不仅是团队的战斗力，还有品牌的势能。

餐谏通常给客户的建议都是先做战略聚焦和取舍，清晰自己的发展阶段，找到自己的原点客群，围绕客群清晰定义自己的赛道和竞争对手，然后找到战略差异化，做好品牌的发展规划。

在这个过程中要舍弃和自身定位不匹配的市场，比如中餐出身的西贝做快餐注定是一场闹剧。还要舍弃自身缺乏吸引力的客群，聚焦自己的主力客群，在这个赛道里不断巩固自身的竞争力，提高竞争门槛，击败竞争者。舍小保大，舍短期利益，保长远利益。

针对已经发展到成熟期的品牌，如果自己所处的品类已经开始进入衰退期，这个时候就应该考虑寻找第二曲线，将现有品牌资产转移到新的赛道上，或者在保持现有品牌稳定的前提下发展新品牌开创新赛道。比如九锅一堂从酸菜鱼到重庆家常菜，就是为了给自己寻找更大的赛道和机会。还有九毛九在老品牌业务增长放缓的时候，推出太二、怂等一系列年轻化的品牌，让企业在新的赛道里开疆扩土。

最后是市场机会的取舍。品牌商业模式的核心是盈利模式，餐谏通常给到餐企盈利模式的增长建议是：

原点期到扩张期的品牌主要是聚焦核心业务去盈利，主要是门店经营收益，或者加盟业务收益。

扩张期到进攻期的品牌，在核心业务趋于稳定的情况下，可以开始布局增长业务，通过增长业务去实现第二曲线增长。增长业务就包括食材供应链，中央工厂产能的释放，以及围绕核心业务开展的周边业务等。

到了成熟期以后的品牌，盈利模式除了核心业务和增长业务之外，就要逐步往产业生态方向发展，这个时候可以通过加盟连锁，上下游产业链的投资合作，门店服务周边产品的开发，围绕品牌经营的广告/服务/培训等业务的延伸，以及新业态的开发去实现增长。

我们可以看到很多品牌出现的资金流短缺，财务危机，业务断崖式的变化……都是因为在市场机会面前不懂得取舍，业务方向混乱，盈利模式不清晰。战略的重点不是如何去战，而是如何不战，不战比战更难抉择。所以我们看到很多伟大的品牌之所以取得胜利，都是在机会面前懂得克制，深谙舍得之道，才能成为战略高手。

05

战略就是选择方向

尼采说，对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。品牌战略要对，首先方向要选对，战略致胜的关键就是选对方向。

决定企业方向的，是企业的顶层设计，这就包括企业的使命、愿景和价值观：

使命是企业存在的目的和理由，就是要清楚你的品牌存在的目的和意义。没有目的的奋斗就是疲于奔命。

愿景是企业最终奋斗的结果和展望，是对未来最美好的憧憬。正所谓不想当将军的士兵不是个好士兵，没有野心和宏图大志的品牌，到不了理想的彼岸。

价值观是企业行为准则，行动标准和道德标准的统称。它决定了做事的初心是否正，也决定了品牌的归途是否是光明。

企业顶层文化设计是品牌终极的战略指引，知道自己往哪里去，为何而去，以及如何去，这样才能保证品牌在发展过程中少走弯路，少犯错误。

下沉到战术层面来看，品牌的发展方向就是品牌的扩张计划。很多优秀的品牌在扩张上都很克制。

比如中餐领头企业老乡鸡，400多家门店以前都没有走出安徽，目前全国1000家门店，也只聚焦于安徽及武汉、上海等几个核心城市。再比如烧烤品类的头部品牌很久以前，目前全国近100家门店，也主要集中在北京上海等地。还有茶饮领域的茶颜悦色，400多家门店也主要集中在湖南。这些品牌都是在一个区域内深耕，做到区域领先以后再做城市扩张，为的就是最大化的保持品牌势能。

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很多还没几家门店就动辄全国扩张甚至全球的品牌，本身没啥影响力，门店分散导致精力分散最后很难形成品牌竞争力。

再说扩张方向。大部分品牌都是先从高势能区域和城市扎根，然后往低势能城市扩张。比如从一线城市起步，然后向二三线城市扩张，或者从二三线城市向四五线城市扩张。这样的优势是可以形成降维打击，把一线城市的标准和经验拿到二三线，会比同区域的竞争者更具竞争力，所以很容易击败对手。

当然也有从低纬度城市向高纬度城市扩张的，比如德克士。早起德克士都是在一二线城市布局，和肯德基麦当劳正面竞争，后来发现竞争不过一直在挨打，所以德克士就调整方向，布局三四线城市，在三四线城市深耕多年，形成自身的独特定位以后又开始重回一二线城市，依然取得了很不错的成绩。

扩张方向决定了品牌未来要面对的竞争对手，也决定了品牌在做战略布局时的方向和侧重点。要往低势能区域扩张的品牌，要更加注重产品的打造，提升性价比，做好营销可能会更奏效。要往高势能区域扩张的品牌，要更加注重品牌标准化，系统化建设，要用更加科学的方法，更具特色的体验去赢得市场。

06

战略就是打败对手

战争分为有限战争和无限战争，有限战争的目的是取得胜利，无限战争的目的是保持领先。无论是有限战争还是无限战争，目标都是要胜过竞争对手，所以战略就是要打败对手。

打败对手的关键在于正确的界定对手。新餐饮时代，各种业态都在融合，一个品牌的竞争对手不一定就是同品类的品牌，也有可能是同客群但不同品类的品牌，当然，也有可能是跨甲打劫者。

比如，害怕蜜雪冰城的可能不仅仅是其他的饮品店，还有可能是便利店，毕竟四五块钱的饮料价值再高，也很难和四五块钱现做的饮品相比较。早餐店的竞争对手不一定是路边的放心早餐，也有可能是旁边的连锁便利店。快餐品牌的竞争者不一定是快餐店，也有可能是宜家这样的超市。

品牌不仅要面对直面的竞争，还要分析潜在的竞争，研究和分析竞争对手，制定应对策略。除此之外，还要学会主动出击，主动去迎接竞争，甚至制造竞争，用差异化策略扬长避短，实现自身品牌影响力的提升。

比如巴奴最新的广告“服务不过度，样样都讲究”尽管换了表达，但是核心意思依然没变，还是在死咬竞争对手。尽管海底捞一开始并未将巴奴视为竞争对手，但是看着这个一直“碰瓷”的对手越长越大，它也不得不惶恐并做出响应。

当然，打败对手也不是终极目的，企业竞争的终极目的是为了占据消费者的心智，打造强势品牌。

餐谏认为，餐饮品牌战略一句话概括就是：通过准确界定你的客群和竞争对手，明确品牌的发展方向，塑造品牌差异化，并且在经营中一直贯之地坚持战略方向，直至打败对手，成为区域领先品牌。

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