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关于连锁门店经营中的“本手、妙手、俗手”，其实必熹咨询是这么理解的，一家门店的“本手”就是：其门店的员工了解学习品牌的标准和规范，再就任于门店各个岗位中。

“在日本的麦当劳做法是把新的培训内容发送给一些没有参加过培训的其他层级的员工，或者是进行两小时左右的概要培训。”（引号摘自：零售人才战略）

只有这样才会被允许上岗，哪怕是兼职人员也需要这样。

如若一家门店不坚持维护门店标准，员工就会忘记公司标准在哪，后续工作更是会自主发挥。

最后，导致门店标准不统一，门店也无法规范进行下去，顾客服务体验下降，而在当代互联网时代，品牌口碑也是很容易因此而下跌。这相当于棋局中的“俗手”，一个错误导致品牌口碑直线下滑。

其实“优衣库和麦当劳之所以成功，是因为它们注重“提出要求”。绝对不会在教育之后就放任自流。要求标准清晰明确，并且形成普遍适用的规定，因此每一家店都如出一撤。”（引号摘自：零售人才战略）

而门店的“妙手”其实就是后续品牌的运营和策划各种活动，来吸引更多的人关注到门店和品牌，但这一切的基础都建立在门店本身是否达到标准和规范。

服务好和产品质量高是根本，有此根本后续的营销和活动策划才能真正发挥作用，给门店和品牌带来更多的人气和利润。

那么如何下一盘好“棋局”，就是从门店最根本开始，也就是从员工出发：给员工明示标准，按标准对员工进行教育培训，然后不断追踪和提要求，最后定目标进行考核。

如何作为一个好棋局的开始？必熹的创始人有本均有话说。

有本均在服务业从事后，靠自身经历总结了40年来在日本麦当劳和优衣库等大型连锁企业培养人的经验，提出了“成长循环”。

什么是“成长循环”：

明示标准—教育培训—提出要求—给予评价

1.明示标准：从公司角度出发，对这个人的期待。让员工熟悉公司的业务和规章制度。如：麦当劳就会用三十个小时让员工从头至尾地熟悉业务。2.教育培训：明确标准后，进行相应的教育指导。可以现场ojt指导，也可以集中培训。3.提出要求：要求实践所学内容，不放过任何一处疏漏或失败。后续会利用课题和检查进行追踪。4.给予评价：结合明示标准，直接提出每个人的优点和不足。

以上四点就是“成长循环”的简要概述，部分取自有本老师著作《零售人才战略》，它们并不是简单的1-2-3-4，而是首尾相连一个循环，缺少任一环都会影响企业的有序发展。

日本餐饮老板人手一本的运营秘籍《零售人才战略》

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