这周，有幸与一家食材供应链知名企业交流。这是在4万亿餐饮赛道和1万亿火锅赛道中杀出的一匹黑马，成立仅四年时间，全国门店突破6000家，牢牢将上游400多家食材工厂嵌入共赢共生的供应链生态圈。

现将交流内容简单整理，分享给供应链同行思考。因为该思路实现的前提是其供应链公司的性质和垂直领域超过30亿的采购体量，并非放之四海而皆准，但不乏分析和思考的价值。

采购职能：服务＋下单

该公司倡导采购“无办公室”作业，要求采购入驻上游400多家供应商工厂，持续将销售端收集到的关于客户的诉求，反馈给上游工厂，协助上游做好品质提升、成本下降两项重要工作。

买卖双方的关系，不是对立和博弈，而是统一和协同。采购不追求通过谈判降本，而是通过深度了解供应商的痛点，通过辅导供应商改进绩效，达到共赢。

以客户为关注焦点，通过服务上游供应商，提升整体供应链的能力。

另一方面，将下单从采购中剥离出来，由内勤完成，解放专业采购的精力。

组织架构：指挥中心+单兵分布式

该公司打破传统的垂直型组织架构，追求极致的扁平化，通过“指挥中心+单兵分布式”的组织架构，试图消除管理层级和管理成本，同时提高每个最小单元组织的作战能力和团队整体的作战能力。

在销售端，构建“总部指挥中心”+“门店单兵分布式”管理模式，实现统一指挥、集体决策、单兵灵活作战＋整体协调作战。

在采购端，实行“总部指挥中心＋ 采购单兵分布式+供应商”三角结构，任何一角都能轻易与另两角沟通，以达到高效、制衡的目的。

生态思维：（B+B）2C

该公司与上游400多家食材工厂合作，99%的产品都会贴自有品牌，但并非传统意义上的贸易商或品牌商。其创始人更愿意把自己定位为上游工厂的销售公司，其理念不是传统商业模式下的B2B2C，而是供应链生态思维下的（B+B）2C。

在这种理念的指导下，就将自己和上游保持同一立场，牢牢地站在一起。供应链协同，才能真正落地，而非仅仅是口号。比如现阶段猪价大幅下跌，为上游提供3个亿的采购资金进行囤货，最终实现整体供应链共享利润。

使用不拥有，赋能不依赖。是其创始人认为供应商管理应有的尺度。

采购效益：在研发

我们知道，供应商管理的五个基本指标是T（技术研发能力）Q（品质管控能力）R（响应速度）D（交付能力）C（成本控制能力）（详见《供应商评价的一般性指标》），之所以把供应商的技术研发能力放在首位，是因为，供应商的研发能力，很大程度上决定了我们是否能更好地活在明天，而其他几个指标决定我们是否能更好地活在今天。

该公司十分重视研发，视研发为采购职能的一部分，认为研发才是采购效益的来源。公司研发要充分嫁接上游400多家工厂的研发能力，不断开发新品、新材料、新配方、新工艺，持续兑现产品“好吃不贵”，并让供应链更加柔性。

信息化：决胜的关键

如何降低管理成本，杜绝企业中的腐败现象？他们认为，用信息化技术，推进作业可视化，是决胜的关键。他们计划用AI技术，实现总部指挥中心对全国门店、工厂的实时监控；通过通信技术，实现随时随地的多点远程视频沟通；通过信息技术，消除单兵分布式的信息孤岛，实现科学的基于数字化的集体决策。

管理是一门科学，也是一门艺术。经济、社会、人文、政策等环境迫使我们通过深度剖析企业所处的时代、行业和发展阶段，不断迭代管理思路、方法和工具，推进企业高质量发展。

这是我们的舞台，也是我们的职责。您的每一次分享，都是在推进供应链进步。

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