上岛咖啡以肉眼可见的速度衰败了。

鼎盛时期，上岛咖啡在全国有3000多家门店，是城市小资和商务人士最喜欢去消费的场所，没有之一；而现在，根据大众点评的公开数据粗略估计，全国大约还剩不到1000家门店。北上广深的全部门店仅有160多家，上岛咖啡也就在四五线城市余温尚存。已经被牢牢贴上LOW的标签，让消费者趋而避之，认为在此消费会自降身价。

这样如雪崩式的溃败，不禁让人唏嘘。上岛咖啡到底经历了什么？我们找到一位上岛咖啡的加盟商，试图从他的切身经历中窥见一些上岛咖啡从鼎盛走向衰亡的蛛丝马迹。

“加盟这3年，鬼知道我经历了什么”

加盟上岛前，老金靠做建材生意积攒了一些积蓄，一直琢磨着转行干个相对轻松的行业。2015年餐饮行业正值风口，加盟创业热潮席卷全国，老金也约了两个朋友合伙拿出400万加盟了上岛咖啡。

像许多加盟创业者一样，加盟前他想得很简单：做西餐厅看起来高大上，而上岛的品牌自带流量，总部又答应帮忙管理。只要拿出前期投入，躺着就把钱挣了。谁知加盟合同签完，糟心的事儿一件接着一件：

筹备

在店铺的筹备阶段，完全不懂餐饮的老金就遇到了四大坑：

选址坑。总部说会帮忙选址，老金本以为可以依靠总部的资源找到好位置，但实际上，总部的加盟经理只是随手一指，没有任何调查分析，态度草率，“极不负责”。

装修坑。总部答应帮忙装修，可费用极高，从设计图纸到装修，老金一个1600平米的店前后花了300多万。

采购坑。大到桌椅板凳，小到玻璃杯餐巾纸，老金被要求必须从总部进货，“保持品牌调性一致”。但同样的玻璃杯，在淘宝上卖5块/个，总部卖19块/个，总部的货比外面贵好几倍。

人员坑。总部承诺，只要加盟商承担人员成本，总部可以提供有经验的“资深店长”来门店指导；只要门店有需要，店长可以一直在门店待下去；结果，派来的“资深店长”几乎没有管理经验，一味用制度管人；员工不服管理，矛盾激化，三个月之内纷纷跳槽。

自救

经过一番折腾，门店被打回原形。老金不再信任总部，开始想办法自救，重新招服务员、职业经理人......

但是经营依旧十分艰难，大部分时候上座率不到40%。老金听从了经理推出快餐的建议。陆陆续续上线了各种煲仔饭、炒饭、农家小炒菜。一半牛排一半炒菜，这种“中西式结合”的菜单虽然有些滑稽，可好歹能卖一碗是一碗，少亏点钱是老金的唯一诉求。

但用西餐的场景挣快餐的钱，赚的永远赶不上赔的。

脱离

上岛咖啡的商标使用期限是三年，如果续签，一年的商标使用费是4万，再签三年就是12万。

回想到这三年总部的无作为，老金决定不再使用上岛咖啡的名字。

换门头、换菜单，把名字改成了“尚岛、半岛、伴岛、上岛中餐厅”，和很多合同到期的加盟商一样，老金也取了个相似的名字。

在外人看来，这家餐厅变化的只是一个名称，但对老金来说他经历了一场“认知重塑”。

为了这个店老平欠了债，整个人长期处在阴郁的状态。两个合伙人也想退出，各自找渠道转手股份。在决定不和上岛咖啡续约后，老金躲进包厢里哭，没人敢上前安慰......

上岛衰败的“锅”究竟由谁来背？

对比上岛咖啡曾经的辉煌，任谁都会惋惜“一副好牌被打烂”。

上岛咖啡在台湾创立于1968年，1997年进入大陆市场，远远早于星巴克和COSTA进入内地市场的时间。业界流传一种说法：星巴克之所以进入中国，是因为关注上岛，关注它为什么能够在短短几年内在全国开这么多家店。

辉煌不再，我们不禁要问，上岛咖啡为什么会弄成现在的局面？

加盟模式简单粗暴，不筛选加盟商，给钱就能开店。

梳理上岛咖啡的加盟商，我们惊讶地发现他们有几个共性：有钱、不懂餐饮、女性居多。

而上岛这群有足够本金的加盟商大多数带有一些“玩票”性质，认为投入够了，门店可以自动“钱生钱”。他们对招商经理的“交给总部管，你什么都不用操心”这句话深信不疑。

为了业绩，上岛招商经理会做出各种不负责任的承诺，不懂餐饮的加盟商，正好落入圈套，其招商套路无所不用其极。

后期不管理，产品标准化体系几乎为零。

上岛咖啡的管理始终处于被动状态，除了刚开业进货时有督导门店巡查，确保第一批物料完全是从总部进货，后期再也没有来过。

门店不上报问题，总部不会主动询问；门店上报了问题，总部派人来，也解决不了问题。总部进货成本高，加盟商挣不到钱，只能选择替代食材，或增加营收渠道来维持经营。

在加盟商自救的过程中，原本定位“高端商务”的上岛咖啡，延伸出各种场景：中餐厅、快餐厅，桌游厅，麻将棋牌室。

加盟商有了自行采购权，从这一点也能看出上岛咖啡的加盟体系已然失控。

在互联网经济冲击的当下，仍然固步自封。

倚老卖老的终局就是被时代抛弃。倚仗品牌过去的知名度，品牌内部始终把精力放在加盟扩张上。品牌形象、产品、门店装修、价格、服务，这些原本应随着消费者需求变化的方面，十多年仍维持原样。

在新咖啡品牌、茶饮为争夺消费者激战正酣，比拼用户体验、做互联网营销时，上岛咖啡始终消极应对。线上没有它的身影，线下也饱受诸多诟病，“僵化”“土气”是它留给消费者的深刻印象。

然而，如果说上述都是上岛失败的显性原因，那么不为人知的根本原因，却是从创立之初就埋下的隐患。

瓜分八大区域

1998年，上岛还在海南的时候，为了迅速发展市场，上岛董事会决定把中国分为八个片区，并由公司的八大股东分别经营。八个股东各自经营由抓阄决定的经营区域。一开始的时候，股东去到自己的片区的目的是开发上岛这个品牌，但真正来到这个片区的时候，心态就开始产生变化。在上岛总部，他只是一个董事，只占据1／8的股份，经营“上岛”所获得的效益，他只能占据1／8。但到了这个区域以后，他就成了这里的一方诸侯，拥有这个区域的绝对权力。

他们以为，经营起一个子品牌，以他们的能力是一件易如反掌的事情。而这个子品牌，他们将坐收100%的收益。中国餐饮业这个迷人生态环境所蕴藏的巨大利益，蒙住了他们的长远的眼光。当发现这个巨大的金矿以后，开始有股东在经营上岛的同时，以相同的经营模式复制新的品牌。老树、富岚迪、米萝等就这样诞生了。

有一个股东开始“偷做”第一家以后，“多骨诺米牌”效应产生了。迄今为止，上岛体系下的子品牌已经将近30个。这些店有的也对外号称是上岛的子品牌，但大多数情况下，八个股东中其他的七个都不会予以承认。各个股东在短期内都捞到了不少好处，但当时没有人意识到，这是一个败笔的开端。

永远的诸侯

从此，各地的消费者开始发现：上岛提供的服务并非独一无二的，他们可以在老树、富岚迪等店得到相同的享受。但是大多数人不知道，这些店实际上是系出同门。子品牌的林立，分散了母品牌受公众瞩目的程度。“这就叫儿子整死老爸。” 知名产业趋势观察学者张果宁说，“有的‘儿子’确实做起来了，像老树。但是整个上岛体系已经不能形成一个相当气候了。”

上岛之所以会有今天的局面，最根本的原因是各个股东的私利心作怪。张果宁说，“他们不懂得，共同烧好这个大灶，到头来所获得的利益，远远比各自烧各自的小灶多得多。”

品牌专家认为，一个大品牌下面发展子品牌并没有很大的问题，只要他们能够通过公关和广告宣传把母品牌的形象巩固起来，就有可能达到相得益彰的效果。但是狭隘的私利观念使各个股东最终没有能够联合起来。当诸侯们不能围绕一个中心拱卫起一个强大的皇帝，他们就永远地成为偏安一隅的“山大王”。当子品牌不愿意共同把母品牌支撑起来，它们本身也将很难打破作为一个小品牌的局限。

商标引发内讧

2003年，上岛体系开始发生更为严重的品牌变故。原股东之一陈文敏宣称，上海上岛的商标所有权的取得本身不合法，要求商标总局撤消这一商标。2004年7月，中国工商总局商标评审委员会下达了撤消上岛“上岛(及图)”商标的裁决。上海上岛对此裁决表示不服，向北京第一中级人民法院提出行政诉讼，反将商标评审委员会告上法庭。这场争夺长三角咖啡市场的商战，发生在两个上岛创始人之间，标志着上岛经营体系的潜在矛盾开始如火山般爆发。

“上岛这个品牌在台湾很难注册，因为这是一个日本人的品牌。”一个台湾学者如是说。但是，在商标法还未健全的中国大陆，上岛的创始人们却拿到了这个品牌的注册商标。当陈文敏口头答应将商标使用权转让给上岛公司的时候，没有书面的形式加以明晰。虽然上岛这个商标在当时的中国是合法的，纠纷也未产生。但是有远见的股东应该意识到，随着中国法制的健全和国际商业交流的频繁，品牌问题最终要提上日程表。一旦上岛在中国红火，日本上岛株式会社绝不会坐视。上岛的股东们本应该就此采取预防的措施，但很可惜，他们没有。

但是，这样机关算尽后陈文敏有可能得到的只是他个人的私利，而受到损害的将是上岛这个品牌。“正是这种封闭的、狭隘的视野，限制了许多中国企业的长足发展。作为企业人，股东们不但在知识商标产权上学分修得不够，还欠缺了一种办大企业、大品牌所应有的胸襟和眼界。”有经济专家如是说，“按照这个企业最初的发展态势，完全有可能走出中国的国门，成为一个世界性的品牌。”但遗憾的是，像所有的一些老品牌一样，在自我厮咬之后，支离破碎的成绩绝对不等于一个完美的整体！

一个被寄予厚望的品牌，一个被认为有望走出国门的民族品牌，一个曾被星巴克作为发展标杆的品牌，在野蛮生长二十年后，只落得一地鸡毛。

中国品牌，尤其是市场更迭速率极高的餐饮品牌究竟怎样才能在时代狂潮之中立于不败之地？这或许是一个新时代餐饮人需要长期思考和探索的答案。