张铁山：做企业要有大事业心

　　张铁山是谁?如果是不熟悉啤酒行业的人，是很难把他与金星啤酒集团的掌门人联系起来的。张铁山就是这样的低调、谦和，没有丝

河南食品网讯：

　　张铁山是谁?如果是不熟悉啤酒行业的人，是很难把他与金星啤酒集团的掌门人联系起来的。张铁山就是这样的低调、谦和，没有丝毫的张扬与矫情。但是熟悉金星发展历史的人，都不约而同地向他竖起大拇指，张铁山是个了不起的人物。在执掌金星啤酒的27年里，他锐意改革、立志进取，把一个濒临倒闭的小啤酒厂培育成国家一类集团企业，中国啤酒四强。没有任何外资背景、没有股市资本的融通，但是金星却缔造了国产啤酒的发展传奇，金星的“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式被业界尊称为“金星模式”。张铁山，这位敏于行而纳于言的中原汉子，凭着审时度势的判断力和勤勉奋发的工作热情，演绎了金星的扩张神话。张铁山就这样走进了我们“年度人物关注•赢家思维”报道组的视线。12月16日，在张铁山宽大的办公室里，我们全面解读了张铁山(以下简称张)的“大事业心”。

　　只做与实力相当的事

　　记者：27年中金星发生了可谓翻天覆地的变化，作为金星27年的当家人您最大的成功是什么?

　　张：首先是我觉得是做了一件好产品，其次是创出了一个好品牌;再次，是金星培养了包括营销、研发、市场监管等大批优秀人才，这为今后做全国市场奠定了扎实的基础。

　　记者：据说，您对别人称金星是“河南啤酒”的说法很抵触?

　　张：我们做过实验，将金星与百威的产品在瓶子互调，没人能尝出有什么不同。但就是因为河南省的经济发展速度和人文状态决定了我们产品的定位，所以无形中给对手的印象就是我们就是低端产品。我们是国内一流企业，在贵州、云南、陕西、山西，金星啤酒都是高端产品，体现了河南的新形象，尤其是贵州，当地姑娘以嫁给金星工人为荣。我想今后在南京、成都市场取得了成绩，开拓了上海、广西，乃至北京的市场之后，别人会为我们重新换个精致标签。

　　记者：金星给人的印象是一个非常稳健的企业，是不是也是您的个人风格，而今年9月的一个月时间内就接连爆出了在南京、成都建厂的新闻，为什么金星现在会作这样大的发展调整?

　　张：是稳健，因为我们只做与实力相及的事，我个人也是。现在我们的战略方向已经对准了全国一线城市和高端市场，而金星未来的发展目标就是要在全国大型城市建厂、铺网络，要从现在开始，展现给消费者和竞争对手的就是现代化企业的真正实力。这些年我们一直在强调练内功，我认为，只要把自己内部的事情做好，所有的问题都不是问题。

　　“虎口掏食”冲击对手

　　记者：您认为金星在未来激烈的一线竞争环境中都有哪些优势?

　　张：成都和南京市场竞争都相当激烈，用“虎口掏食”这几个字来形容一点也不为过。成都就是华润、重庆啤酒的地盘，市场做得相当严谨，南京是三得利啤酒的势力范围，这些企业都有着外资背景，现在的竞争对手才是真正的国家队。但光去投资不行，仅仅靠品质也不行。所以近些年我们一直在提高营销人员素质方面狠下工夫。我们的营销队伍现在很优秀，这是打大城市的关键力量，也是我最放心的。

　　而根据当地市场和经销商的要求，我们已经准备了一套在南京和成都市场的营销发展方案，从包装设计到产品结构、产品定位，都是全新设计。要从第一感观上冲击消费者和对手。而且金星的产品开发能力在全国都是有名的，新品开发周期只需要一个月左右的时间。

　　“自我复制”也要因时而变

　　记者：国内多数行业龙头企业都是通过兼并、合并重组模式进行OEM(贴牌)生产，难道这不比金星自建厂更快一些么?

　　张：1998年，中国啤酒行业的并购狂潮汹涌澎湃，主要是三大啤酒巨鳄掀起的。华润啤酒背后有香港华润集团及全球第四大啤酒生产商南非国际啤酒集团做支持，燕京和青啤也都拥有突出的资本优势。虽然金星是河南啤酒的龙头，但在全国并没有太大的品牌效应，而金星的资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星既不能像青啤、燕京那样高举品牌大旗，以整合异地生产资源的方式攻城掠地;也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。

　　但这并不是金星走“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的深层因素。并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用做购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。巨大的资金投入还在其次，问题主要还表现在企业文化的难以融合上。

　　记者：您认为金星的自我扩张建厂的优势是什么?

　　张：相比之下，选择的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式就能够免去很多问题。

　　第一，能保证啤酒品质的统一性。企业与企业之间的发展水平不同，决定了啤酒品质的差异性。而我们通过统一设备、统一管理、统一技术，甚至各个分厂建设的图纸都是统一的，在这种环境下生产出的啤酒就保证了质量。

　　第二，有利于金星品牌由地域性向全国性的跨越。金星异地建厂之址，都是啤酒工业相对落后、市场前景广阔、竞争企业数量较少的地方，这使金星品牌能迅速地成长为全国性的品牌。

　　第三，保证了金星企业文化、管理理念的传播。分公司的各级管理人员和技术骨干都是金星的老员工，使金星的优良传统和企业文化很快在分公司生根发芽，形成强大的核心竞争力。

　　第四，能保证新厂的建设速度和规划。金星的建厂周期都在180天左右。而并购，这个时间一般情况下连谈判都完不成。从1998年起，我们先后在省内外设立了分公司，都实现了当年建设、当年投产、当年盈利。

　　记者：您很青睐“自我复制”模式，但我们注意到今年金星对三门峡、漯河、甘肃当地的厂家直接实行的兼并策略，您这样决策是出于什么样的一种考虑呢?

　　张：模式为战略服务，把握市场动向、及时做出调整很重要。变是绝对的，金星最好的一点就是“因时而变”，我们时刻根据市场变化调整自己，不会拘泥于那种模式。根据我们的战略意图，在三门峡等几个城市建厂是已经打算好的。拿下了三门峡，我们就将河南四面都围了起来。这些工厂生产设备都不错，又没有大负债，战略位置非常重要，这么多优惠条件摆在面前，没有必要再浪费资源。

　　敢于竞争善于竞争

　　记者：现在回首金星的西部扩张堪称中国企业发展史上的经典之作的1998年，金星的西进比国家倡导的西部大开发还早，在那个时候您是怎样考虑向西走的?
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　　张：金星当年最想去的地方其实是东部，但是实力不允许，当时金星的整体实力和销售队伍状况，都不具备向东走的条件，也没法同青啤、燕啤、华润三大啤酒巨头竞争。况且整个中东部几乎被瓜分殆尽，唯有西部竞争态势相对平静。

　　当时的河南市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。而同样价值成本的产品运到外地却有三四角钱的纯利润，因此当时就放弃了郑州。而后，河南省内的很多二线城市也接连出现了恶性竞争，价格已经压到微利了，走不出去就难以生存，所以在当年我们就建了贵州公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出了70%，从那时起我们也就迈开了西扩的步伐。

　　记者：我们看资料说金星其实也尝试了向东部发展，但最后结果好像不太如意，您能谈谈当时的情况吗?

　　张：是啊，1994年，金星就曾制定了进攻上海市场的策略，但最后失败了。当年我们与美国企业合作之后，脑子有点发热。考虑到当时我们只是国内少数几家外商合作企业之一，又有美国蓝马品牌做撑腰，即在资金、营销策划等各方面未考虑周全的情况下就仓促出马，卷进了国内第一轮的国洋啤酒入侵潮和全国啤酒行业扩张潮，全力进攻上海等国内一线城市。但结果就是这样可怕，在那场“大跃进”的风潮中，所有为此发狂的企业全线败北，喜力、嘉士伯等国际巨头纷纷撤走，当年国内的一些品牌大腕也由此一蹶不振。金星在那次风潮中损失也不小，如果不是撤得快，就难有金星的今日了。

　　记者：那次风暴过后对金星后来的发展战略有何影响?

　　张：金星并没有因此停止前进的步伐。相反，那次风暴过后，整个企业都一直保持着积极向上的精神。我所强调的就是，企业还是要敢于竞争、善于竞争。现在回头来看，那次进攻打大城市是打错了，但如果没有当时的“冲动”，可能企业今后的发展也会缺少一种原动力，缺少实事求是的态度。出了问题之后不能死缠烂打，要及时调整、善于总结经验，总结出来的经营理念要转化为我们的强项。现在金星的经营理念就是务实，不贪大求全，不具备条件的事情就一定不要干，否则只有失败一种结果。

　　比如，我们每年的发展扩张基本是靠自身效益发展，而靠银行贷款发展风险太大，资金链一旦出现问题，会使整个企业陷入危机;

　　记者：金星已经做大做强了，但听说您很反对开发其他产业?

　　张：我不是很认同做副产，特别是做不熟悉的产业，那样会很影响主业的发展。前几年房地产比较火，很多人建议我做房地产，后来也有人建议我做媒体，但我认为这会使主业受很大影响。而很多企业忍不住诱惑投了进去，挣钱到底还是没有赔钱的多，套住了资金想翻身都难。国际巨头百威在全球每年有20亿美金的收益，也没什么其他产业，只是建立自己的麦芽生产基地和酒瓶、易拉罐生产等配套产业。

　　所以我们也是围绕设定好发展战略做文章，在积极发展主业的同时，也将麦芽加工、酒瓶制造、印刷等配套企业建了起来。格力说要造中国最好的空调，那么金星就造中国最好的啤酒。

　　最大的竞争对手是自己

　　记者：您提出了2005年是“管理服务品牌效益”年，您是怎样考虑的?是不是意味着金星一手抓“开疆拓土”，一手抓“精耕细作”?

　　张：你总结的好啊，两手抓，两手都要硬。金星扩张的步伐加大了，就必须加强管理服务的品牌建设，否则就会造成企业文化上的脱节。整个集团明年在管理、服务、品牌影响力方面的发展规划就要全面提升。我们也从今年年底开始对企业员工全面培训，加强学习总结。不能回避的是，金星在销售服务方面还有很多问题不到位。现在我们提出服务就是生产力，要通过加强服务，发展新市场、巩固老市场。一个地区的业务员如果服务不到位的话，整个地区的市场就难做好。所以我们现在要求业务员要帮助客户管理市场、做销售策划、建立网络，也要求各地的分公司每个月都要在当地和客户举行联系会，认真听取意见，让客户也为我们找一些创新的办法，让我们的经销商与金星一同成长、一起发展、一块儿赚钱。今年10月份我们已经证实了，客户的忠诚度在明显的提高。截至今年10月份，我们的销售同比增长了11%。让客户多赚钱，我们的市场根基才能稳固。

　　记者：您认为你在国内最大的竞争对手是谁?

　　张：是自己。其实我们在不同的竞争区域在和不同的品牌作战，在成都我们就是和华润，在西安我们就是和青啤，到了南京就是和三得利。但在今后的扩张范围内，与华润旗下的企业交火应该多一点。

　　记者：国际巨头企业在国内兼并成风，中国会不会形成世界啤酒加工工厂?

　　张：目前还不会。国外的品牌到中国来主要是经营高端产品，中档的、大众化消费的、还主要靠国内企业，外企短时间内还不会与国内企业共享品牌。

　　记者：中国啤酒向洋啤酒学些什么?

　　张：品牌管理、产品质量管理，营销管理很多方面都要向他们学习。如何保持产品质量的稳定性?如何做精、高端市场?我认为还是细节决定成败。金星啤酒和国际啤酒在质量上有很大的差别吗?绝对不会。但还不能达到人家几十年如一日的稳定性。百威对全球生产的每一批产品都要经过严格的质检，中国的哪个企业能够这样做?

　　记者：中国啤酒市场未来会怎样?

　　张：国际上啤酒业发展通常有两种发展模式：一种是美国市场，20%的品牌占领80%的市场;另一种是德国市场模式，很多小企业各自分割市场，就像中国的五代十国。尽管啤酒诞生在德国，但是德国的啤酒却在国际市场没什么影响力，世界前几大啤酒集团反而都没有德国啤酒的影子。相反，美国、南非、日本的啤酒在国际市场却相当出名。因此，从整个啤酒行业的发展趋势来说，中国市场很可能会走美国市场模式，所以在未来的国内市场，很明显的表现就是，谁做得大做得强，谁就能生存。中小啤酒企业3～5年之后，必定是未来竞争当中的牺牲品。

　　印象张铁山

　　今年56岁的张铁山依然是公司最忙碌的一个。在我们采访的前一天晚上，他还在河南省鲁山县的拓展基地上召开销售人员的冬季培训会，今天一大早就赶到公司参加年度营销会议。据金星的员工介绍，只要不出差，他基本上都是7时许就到公司，而且晚上10时许才离开，他对工作的热情从来没有间断过，时间的表针在他那里变得没有意义。

　　张铁山很朴实，他从来不用大而空的理论教导别人，但他会推心置腹地和你交流。张铁山很谦虚，他从来不把金星今天的辉煌归于个人，但他会强调金星的团队能力。他总是挑选合适的人然后放开手让他做事，他注重金星的人才培养。一位老员工这样评价他们董事长的用人策略：在金星，人事关系相当简单，只要你踏实肯干，能力出众，你就会受到重用，而其他企业盛行“拉关系”的办法在金星行不通。“能者上、平者让、庸者下”的人才理念深入人心，大家一心做工作，个个争先进，这些都应归功于张铁山的榜样风范。

　　张铁山自己热爱学习，注重对新知识的获取和积累，时下流行的营销管理书籍，你都能在他的案头上找到。他还倡导员工的终身学习机制，要求公司中层以上领导带头学习，并且交流学习心得。“学习是给自己用的，又不是给别人做样子看的”，每年的冬天，张铁山都要出席金星全国销售人员的培训大会，张铁山把这称之为“冬补”。

　　诚信的商人有两种，一种是把生意当成生意，另一种是把生意当成交情，张铁山显然属于后者。一位耐火材料厂的厂长这样评价张铁山，“我从来没有见过这样勤奋认真的老板”。这位浸淫商海几十载的厂长见过不少顶级的企业家，但唯独张铁山给他留下的印象最深，虽然金星的要价已低于他的出厂价，但他还是欣然地接受这份订单，他由衷地说：“我看重的是跟客户的长期合作，跟张铁山做生意我放心。”不仅如此，他还自费在郑州媒体上给金星啤酒集团做广告。把生意做成交情，这就是张铁山的人格魅力。

　　张铁山爱石头是出了名的。在他的办公室里，形态各异的石头在板台上、窗台上比比皆是。而谈到石头的时候，张铁山侃侃而谈、如数家珍，轻松、自豪的笑容绽放在他脸上。他说：“不同的石头在不同的环境下有不同的韵味，硬的石质部分留了下来，软石质的部分都被冲刷掉，然后经过岁月的打磨形成了蔚为大观的图案。有时就能从石头上悟出很多做人、做事的道理。”